Il y a quelques jours, le directeur général d’une grande marque alimentaire française nous confiait, presque à voix basse, une réflexion devenue impensable il y a encore quelques années : « Nous avons des distributeurs chez qui il devient extrêmement difficile de préserver des marges positives. À force de négociations, de promotions, de pression sur les prix et d’exigences logistiques, certains flux finissent par détruire plus de valeur qu’ils n’en créent. »

Puis il ajoutait un autre constat, tout aussi révélateur : « Pendant longtemps, nous avons pensé que l’innovation produit suffirait à recréer de la valeur. Mais certaines innovations n’apportent plus de différence suffisamment forte pour le consommateur. Elles ajoutent parfois de la complexité plus qu’elles ne créent de marge. »

La conclusion était encore plus intéressante : « Nous allons probablement devoir explorer d’autres modèles de distribution. »

La remarque est frappante, mais elle pose peut-être une mauvaise question… Car il serait trop simple de faire des distributeurs les principaux responsables de cette situation. Le phénomène est en réalité beaucoup plus profond.

Portées par la recherche de pouvoir d’achat des consommateurs, les marques de distributeur continuent de progresser plus vite que les marques nationales. En France, les volumes des MDD ont encore progressé de 1,5 % en 2025 quand les marques nationales se limitaient à 0,3 %. Leur part de marché atteint désormais 45 % en France, 54 % au Royaume-Uni et 57 % en Espagne. Les distributeurs ne font donc pas seulement pression sur les prix : ils confirment leurs capacités à proposer des produits capables de concurrencer efficacement les grandes marques sur le terrain du rapport qualité-prix.

Le rapport de force s’en trouve mécaniquement modifié : lorsqu’un petit nombre d’acheteurs fait face à des centaines de fournisseurs, le pouvoir de négociation penche naturellement du côté de l’acheteur. S’en étonner reviendrait presque à s’étonner que l’eau coule vers le bas… Plutôt que dénoncer cette réalité, tâchons plutôt de comprendre comment retrouver un pouvoir de négociation durable.

Pendant des décennies, le secteur agroalimentaire a été construit autour d’une logique relativement simple : défendre les volumes pour amortir les coûts fixes, nourrir les outils industriels et préserver les parts de marché. Mais ce modèle montre aujourd’hui ses limites :

• Les volumes ne protègent plus automatiquement la rentabilité
• Un chiffre d’affaires élevé peut masquer une destruction progressive de valeur
• Et certaines relations commerciales finissent parfois par enfermer les industriels dans une logique où l’entreprise continue à produire davantage… sans réellement créer davantage d’EBITDA.

Outre les possibles intérêts de l’absorption de volumes par ces distributeurs peu rentables mais qui financent l’outil de production, la priorité n’est donc peut-être pas de savoir s’il faut quitter un distributeur avec lequel on perd de l’argent. Car critiquer ouvertement ses partenaires commerciaux ou menacer de quitter les rayons constitue rarement une stratégie durable. La véritable question est plutôt : pourquoi une marque se retrouve-t-elle dans une situation où elle ne parvient plus à dégager suffisamment de valeur pour préserver sa rentabilité ?

Longtemps, les grandes marques ont bénéficié d’un avantage décisif : leur capacité à justifier un prix supérieur grâce à leur notoriété, leur innovation et la préférence consommateur. Or cet avantage s’érode aujourd’hui, et lorsqu’une marque perd son différentiel de valeur, la négociation devient rapidement une bataille de coûts qu’elle ne peut pas toujours gagner.

Car au fond, l’EBITDA se gagne rarement dans les négociations commerciales. Il se gagne d’abord dans la capacité à créer une valeur que le consommateur est prêt à payer. La meilleure réponse aux MDD n’est donc pas seulement la réduction des coûts, mais la capacité à redevenir une grande marque :

• Une marque qui innove réellement
• Une marque qui apporte une différence visible, utile et valorisée par le consommateur
• Une marque plus difficile à copier et capable de recréer durablement de la valeur.

Longtemps, les grandes marques ont bénéficié d’un avantage décisif : leur capacité à justifier un prix supérieur grâce à leur notoriété, leur innovation et la préférence consommateur. Or cet avantage s’érode aujourd’hui, et lorsqu’une marque perd son différentiel de valeur, la négociation devient rapidement une bataille de coûts qu’elle ne peut pas toujours gagner. Car au fond, l’EBITDA se gagne rarement dans les négociations commerciales ; il se gagne d’abord dans la capacité à créer une valeur que le consommateur est prêt à payer. La meilleure réponse aux MDD n’est donc pas seulement la réduction des coûts, mais la capacité à redevenir une grande marque :

• Une marque qui innove réellement
• Une marque qui apporte une différence visible, utile et valorisée par le consommateur
• Une marque plus difficile à copier et capable de recréer durablement de la valeur.

Cette recherche de nouveaux relais de croissance se traduit d’ailleurs par des mouvements de diversification de plus en plus visibles dans l’industrie agroalimentaire. Ainsi Ferrero ne se contente plus de vendre du Nutella ou des Ferrero Rocher : le groupe a progressivement étendu son terrain de jeu vers les biscuits, puis les glaces. Bonduelle investit le rayon traiteur quand Banania cherche à exister au-delà de son univers historique du petit-déjeuner… Derrière ces initiatives se cache une même conviction : lorsque le marché arrive à maturité et que le rapport de force avec la distribution se tend, la croissance ne peut plus uniquement provenir de la conquête de parts de marché au sein de sa catégorie d’origine.

Ces stratégies restent toutefois risquées. Changer de rayon ne garantit ni la préférence consommateur ni la rentabilité. Une marque peut réussir à conquérir de nouveaux territoires… ou diluer progressivement ce qui faisait sa singularité. La question n’est donc pas seulement de se diversifier, mais de savoir si cette diversification renforce réellement le pouvoir de la marque et sa capacité à créer davantage de valeur que les coûts et la complexité qu’elle génère.

Pour autant, l’innovation seule ne suffira pas

La période actuelle impose probablement un changement de paradigme beaucoup plus profond, en invitant à passer d’une culture du pilotage par les volumes à une culture du pilotage par l’EBITDA réel.

Car lorsque l’entreprise commence réellement à piloter sa création de valeur économique, les questions deviennent beaucoup plus radicales :

• Quels clients créent réellement de la profitabilité ?
• Quels produits consomment trop de complexité pour trop peu de marge ?
• Quels flux logistiques ou industriels sont devenus économiquement incohérents ?
• Quels standards historiques continuent à être entretenus sans être remis en question ?
• Quels coûts fixes ont été construits pour des ambitions de volumes qui ne sont plus réalistes ?

Dans beaucoup d’organisations agroalimentaires, les marges de progrès restent immenses mais souvent masquées, invisibles, parce que les entreprises continuent à mesurer et à piloter avec les mêmes référentiels qu’hier. Les nouveaux leviers de profitabilité ne se trouvent plus uniquement dans les négociations annuelles ou dans quelques plans de réduction de coûts : il faut aller les chercher dans la capacité des dirigeants à revisiter en profondeur leurs modèles économiques et leurs modes de pilotage.

Rappelons que les trois grands facteurs de coûts (matières, hommes et capital) se jouent concrètement dans les opérations quotidiennes :

• Dans les comportements managériaux
• Dans la coordination entre services
• Dans les arbitrages de planification
• Dans les standards de production
• Dans la façon même dont l’organisation cultive sa performance opérationnelle.

Retrouver de la profitabilité suppose alors d’agir sur deux fronts simultanément :

1. Le premier consiste à recréer de la valeur perçue grâce à l’innovation, à la différenciation et à la force de la marque
2. Le second consiste à exploiter pleinement les réserves de performance souvent cachées dans les opérations : rendement matière, productivité, complexité industrielle, planification, maintenance, stocks ou comportements managériaux.

Une grande marque ne peut durablement défendre ses marges que si elle s’appuie sur une excellence opérationnelle capable de transformer cette valeur en EBITDA. Et c’est précisément l’approche de Profit Implement : partir du terrain pour identifier les gisements de productivité et de profitabilité que l’organisation ne voit plus, mobiliser les équipes pour les capturer durablement et permettre aux dirigeants de reprendre la maîtrise de leurs marges.

Au fond, lorsqu’un dirigeant dans l’industrie agroalimentaire se met à rêver de déréférencer sa marque de chez un distributeur, il devrait d’abord s’atteler à rendre cette marque suffisamment performante et suffisamment différenciante pour avoir le choix de rester.

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