Alors que les entreprises investissent massivement dans les technologies, les process et l’intelligence artificielle, le premier levier de performance reste souvent le moins piloté : l’humain. Pour Didier Aveline, Directeur Human Behavior chez Profit Implement, la profitabilité durable ne se construit ni dans les tableaux de bord ni dans les organigrammes, mais dans l’engagement des équipes, la qualité du management et la force de la culture d’entreprise. Fort d’un parcours de dirigeant, de manager commercial, de consultant et d’accompagnateur de transformations depuis plus de trente ans, il a développé une conviction simple : les entreprises qui réussissent durablement sont celles qui savent transformer leurs comportements avant de transformer leurs process. Une conviction qui irrigue aujourd’hui l’approche « Profit Through People » de Profit Implement et son expertise Human Behavior.

Selon Gallup, seuls 23 % des salariés dans le monde se déclarent engagés dans leur travail. Pourtant, la plupart des plans de transformation continuent à se concentrer d’abord sur les process, les organisations ou les outils. Les dirigeants sous-estiment-ils encore le facteur humain ?

Didier Aveline : Oui, et c’est probablement l’une des plus grandes contradictions du monde de l’entreprise. Lorsqu’un site industriel sous-performe, lorsqu’une fusion ne produit pas les synergies attendues ou lorsqu’un programme de transformation s’essouffle, la première réaction consiste généralement à revoir les process, les indicateurs ou l’organisation.

Pourtant, la vraie question est ailleurs : pourquoi certaines équipes appliquent-elles parfaitement les standards quand d’autres les contournent ? Pourquoi certaines usines obtiennent-elles des résultats remarquables avec les mêmes équipements que leurs concurrentes ? Pourquoi certains managers embarquent-ils naturellement leurs équipes quand d’autres peinent à faire adhérer au moindre changement ?

La réponse se trouve rarement dans les outils. Elle se trouve dans les comportements, l’engagement, la confiance et la culture. Chez Profit Implement, nous intervenons depuis des années sur des enjeux de performance opérationnelle. Et ce que nous observons systématiquement, c’est que les gains les plus durables sont ceux qui ont été appropriés par les équipes. C’est tout le sens de notre signature : Profit Through People. Nous ne considérons pas l’humain comme une dimension complémentaire de la performance. Nous considérons qu’il en est la condition préalable.

Le 1^er réflexe des dirigeants industriels porte souvent sur la réduction des coûts, l’optimisation de process, le déploiement de nouveaux outils… Pourtant, vous affirmez que les problèmes de performance sont rarement des problèmes techniques. Pourquoi ?

Didier Aveline : Parce que les entreprises savent généralement déjà quoi faire. Les dirigeants connaissent leurs principaux leviers de performance. Ils savent où se trouvent les gisements de productivité, les sources de non-qualité ou les marges de progrès.

Le sujet n’est pas le diagnostic. Le sujet est l’exécution. Et l’exécution est d’abord une affaire de comportements humains.

Un plan d’action n’exécute rien. Un indicateur n’exécute rien. Un ERP n’exécute rien. Ce sont toujours des femmes et des hommes qui décident, arbitrent, coopèrent, innovent ou résistent au changement.

Quand nous arrivons dans une entreprise, nous constatons souvent que les obstacles à la performance sont moins techniques que culturels : des silos qui ne se parlent pas, des managers qui n’osent pas challenger, des équipes qui ne comprennent plus le sens des priorités ou des collaborateurs qui ont cessé de croire que leur avis compte. C’est précisément pour adresser ces sujets que nous avons structuré l’expertise Human Behavior.

« La culture n’est pas un supplément d’âme,
c’est un actif économique »

Vous dites souvent que la culture d’entreprise est un sujet de performance avant d’être un sujet RH. Que voulez-vous dire ?

Didier Aveline : Je veux dire que la culture produit des résultats très concrets. La culture détermine la façon dont une entreprise réagit face à un problème, accueille une nouvelle idée, partage l’information, traite ses clients ou accompagne ses managers. Dit autrement, la culture produit chaque jour des milliers de décisions. Or ce sont ces décisions qui produisent ensuite la qualité, la productivité, le niveau de service ou la rentabilité.

On parle souvent de culture comme d’un concept abstrait. Pour moi, elle est extrêmement tangible. Une culture forte permet à une organisation de réagir plus vite, d’apprendre plus vite et d’exécuter plus efficacement.

À l’inverse, une culture dégradée génère des coûts cachés considérables : turnover, absentéisme, conflits, inertie, perte de savoir-faire ou démotivation. La culture n’est pas un supplément d’âme, c’’est un actif économique.

Comment reliez-vous concrètement engagement des équipes et profitabilité ?

Didier Aveline : Le lien est direct. Une équipe engagée produit davantage de valeur, elle coopère davantage, elle résout les problèmes plus rapidement, elle prend davantage d’initiatives, elle progresse plus vite. Et surtout, elle reste plus longtemps dans l’entreprise.

En revanche, une équipe désengagée coûte énormément d’argent, même lorsque cela ne se voit pas immédiatement dans les comptes. Le turnover, la perte de compétences, les retards, les erreurs répétées, les difficultés à recruter ou la résistance au changement sont autant de coûts que les entreprises sous-estiment souvent.

Le paradoxe est que les dirigeants pilotent avec précision leur EBITDA mais disposent rarement d’une vision claire du niveau réel d’engagement de leurs équipes. Pourtant, l’un conditionne largement l’autre.

Vous avez développé une approche spécifique baptisée Human Behavior. En quoi se distingue-t-elle des approches classiques de conduite du changement ?

Didier Aveline : La plupart des démarches de conduite du changement expliquent aux équipes ce qu’elles doivent faire. Nous, nous cherchons d’abord à comprendre ce qu’elles vivent. La nuance est fondamentale.

Nous avons développé une approche qui permet d’identifier les comportements qui favorisent ou freinent la performance, puis de mesurer leur évolution tout au long d’un programme de transformation. L’objectif est de créer un lien explicite entre les comportements et les résultats.

Nous voulons démontrer qu’une amélioration de la coopération, du leadership de proximité ou de la responsabilisation produit des impacts mesurables sur la qualité, la sécurité, la productivité ou la profitabilité. C’est cette capacité à objectiver l’humain qui rend l’approche particulièrement puissante.

Vous utilisez notamment ce que vous appelez un « SWOT émotionnel ». Pourquoi commencer par les émotions dans des environnements industriels ou de direction ?

Didier Aveline : Parce que l’engagement est une émotion avant d’être un indicateur. Lorsque nous demandons aux collaborateurs :

• Qu’est-ce qui vous a rendu fier de faire partie de cette entreprise ?
• Qu’aimeriez-vous changer ?
• Quels sont vos espoirs pour l’avenir ?
• Quelles sont vos inquiétudes ?

Nous obtenons une photographie extrêmement fidèle de la réalité de l’entreprise. Et cette réalité est souvent absente des tableaux de bord.

La question qui me fascine le plus est la première : « Qu’est-ce qui vous a rendu fier ? »

Très souvent, un silence s’installe, parce que beaucoup de collaborateurs ne se sont jamais posé la question. Et lorsqu’une entreprise ne sait plus générer de fierté, elle rencontre généralement des difficultés d’engagement.

Mais lorsqu’une organisation sait nourrir cette fierté collective, alors elle dispose d’un levier extraordinaire pour accélérer ses transformations.

L’intelligence artificielle bouleverse actuellement les entreprises. Quel impact cela a-t-il sur le management ?

Didier Aveline : L’IA renforce encore l’importance du facteur humain. Selon l’OCDE, la durée de vie d’une compétence technique est passée d’environ trente ans à seulement deux ans !

Cela signifie qu’aucune entreprise ne pourra durablement fonder son avantage concurrentiel sur la seule expertise individuelle. L’enjeu devient collectif et les organisations qui réussiront seront celles qui apprendront plus vite que leurs concurrents.

Le rôle du manager évolue donc profondément : il n’est plus celui qui détient les réponses, il devient celui qui crée les conditions de l’apprentissage, de la coopération et de l’engagement. Demain, la capacité à mobiliser les intelligences humaines sera probablement plus différenciante que la capacité à maîtriser une technologie.

Si vous deviez résumer en une phrase la conviction fondatrice de Profit Implement, laquelle serait-elle ?

Didier Aveline : La performance durable n’est jamais le résultat d’un process mais de comportements alignés, d’une culture forte et d’équipes engagées autour d’une ambition commune.

C’est pourquoi nous nous employons à construire les conditions qui permettront à ces résultats de durer, et pas simplement à améliorer les résultats d’une entreprise. Parce qu’au bout du compte, les outils n’exécutent rien, les process n’exécutent rien, les organisations n’exécutent rien. Ce sont toujours les femmes et les hommes qui créent la performance.

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