Profit Implement : Dans un contexte de stagnation des volumes et de volatilité des coûts, comment les entreprises agroalimentaires peuvent-elles optimiser leur modèle économique existant ?

Philippe Carré : Pour améliorer sa rentabilité interne, il est crucial d’avoir une démarche systématique en examinant rigoureusement tous les postes du compte d’exploitation, ou pour utiliser une expression imagée, « retourner toutes les pierres ».

Des gisements de performance existent partout : aux achats, dans la structure des coûts industriels, dans les frais fixes et généraux, ou encore dans l’efficacité des organisations et des processus. Par exemple, une réorganisation commerciale pertinente peut générer une croissance additionnelle significative.

Il faut parfois commencer par récupérer les 15 à 30 % de productivité déjà présents dans l’entreprise.  Cela implique de s’attaquer aux capacités industrielles insuffisamment exploitées, à la complexité devenue excessive, aux pertes de rendement et au manque de coordination entre les fonctions.

Profit Implement : Si une entreprise souhaite aller au-delà de cette optimisation interne et se lancer dans la croissance externe, quelle est la marche à suivre pour limiter les risques ?

Philippe Carré : Avant tout, il est bon de rappeler qu’une importante proportion d’opération de M&A, de croissance externe, est destructrice de valeur. Une des clés pour définir une stratégie de croissance externe pertinente est de raisonner en termes d’adjacence.

La première question stratégique à se poser est : « où sommes-nous réellement forts ? ».

Il faut identifier son noyau dur, qu’il s’agisse d’une maîtrise industrielle, d’une capacité à valoriser une matière première, d’une expertise logistique ou d’une marque forte. La réponse est souvent donnée par les clients, qui ont une vision assez objective des choses vs les concurrents.

À partir de là, il faut cibler des entreprises qui restent proches de ce cœur d’expertise. L’idéal est de franchir un seul cran d’adjacence, maximum deux. A titre d’exemple, un conserveur a plus de chances de créer de la valeur en acquérant un autre conserveur d’autres produits ou dans un autre pays que de s’aventurer dans l’ultra-frais.

C’est ce qu’a fait Mars dans les années en 2001 en achetant Royal Canin : ils ont franchi avec succès deux crans (le segment des croquettes vs l’humide) et les circuits spécialisés (vs la GMS) et ils ont propulsé la marque mondialement grâce à leur puissance de feu.

En revanche, cumuler plus de 2 crans d’adjacence simultanément (nouveau produit, nouvelle technologie, nouveau circuit, nouveau pays) rend l’échec très probable car vous n’avez aucune expérience préalable sur un si grand nombre de dimensions.

Profit Implement : Vous distinguez précisément la croissance externe par adjacence de la diversification. Quelle est la différence?

Philippe Carré : La différence est majeure. Avec l’adjacence, vous restez proche de votre métier et vous utilisez votre propre expertise pour développer la cible acquise.  La diversification, elle, vous emmène loin de vos bases. Dans ce cas, vous devez choisir la cible avec un soin extrême, car c’est elle qui vous apprendra son métier. J’ai coutume de dire que, vu de l’extérieur, les métiers des autres ont l’air simples et faciles. Or c’est très rarement le cas !

Il faut impérativement acquérir une société saine, qui maîtrise déjà parfaitement son modèle économique et sa rentabilité.  Ce que vous pourrez lui apporter en tant que repreneur ne sera pas un savoir-faire opérationnel, mais principalement des ressources financières pour amplifier et accélérer son développement.

Profit Implement : Une fois la stratégie d’adjacence ou de diversification définie, qu’est-ce qui garantit qu’elle se traduira par une réelle création de valeur ?

Philippe Carré : C’est là qu’intervient la qualité d’exécution. La plupart des plans stratégiques échouent non pas à cause de la stratégie, souvent pertinente, mais à cause de lacunes dans l’exécution.

Les comités de direction passent beaucoup de temps à définir où ils veulent aller, mais beaucoup moins à analyser si leur organisation a les capacités humaines, financières et opérationnelles d’y aller.

De plus, les entreprises les plus performantes durablement ne sont pas forcément celles qui font de l’innovation de rupture, mais celles qui répètente et répliquent le mieux leurs succès.  Cette répétabilité consiste à réutiliser des compétences déjà acquises plutôt que de repartir de zéro à chaque initiative.  C’est moins « glamour«  que l’innovation de rupture, mais cela réduit le risque tout en accélérant la création de valeur.

La réussite se joue dans les détails opérationnels et dans la capacité des équipes à absorber la complexité supplémentaire.

Profit Implement : C’est précisément ce constat sur l’importance de l’exécution qui vous a conduit à nous rejoindre en tant que Business Advisor ?

Philippe Carré :  Oui, en grande partie. Au cours de ma carrière, j’ai vu de nombreux plans stratégiques pertinents sur le papier produire des résultats décevants parce que l’organisation ne réussissait pas à les traduire dans les faits.

L’approche de Profit Implement m’a séduit car elle repose sur la conviction que la performance durable se construit sur le terrain avec les équipes.  Une entreprise ne transforme pas ses résultats uniquement par des décisions prises en comité de direction, mais lorsque les équipes opérationnelles s’approprient ces décisions au quotidien et ont envie de les mettre en oeuvre.

J’apprécie particulièrement la philosophie « Profit Through People ». Les investissements, les outils et les processus sont importants, mais les gains de performance ne deviennent durables que si les femmes et les hommes de l’entreprise comprennent les objectifs, adhèrent à la démarche et font vivre collectivement l’excellence opérationnelle.