Les 5 coûts cachés qui détruisent votre EBITDA
1 juillet 2026AGRO-INDUSTRIE :
“ L’agriculture et l’agroalimentaire doivent désormais s’adapter à des chocs multiples ”
Ancien directeur général de Dijon Céréales, Christophe Richardot accompagne aujourd’hui des dirigeants dans le cadre de Visconti Partners. Il intervient également comme conseiller stratégique auprès des entreprises, avec une expertise particulière dans l’agriculture et l’agroalimentaire, notamment sur l’adaptation au changement, et comme Business Advisor de Profit Implement. Son regard sur les transformations en cours se veut lucide et nuancé. L’enjeu est d’adapter les modèles et les outils, d’améliorer les processus et d’accompagner les équipes dans ces évolutions.
L’été 2026 a révélé une perturbation globale de l’agriculture française. Les céréales d’hiver présentent une moyenne nationale moins dégradée qu’on pouvait le craindre, mais avec de fortes disparités et des rendements parfois catastrophiques sur les terres superficielles. Les cultures de printemps, notamment le maïs, le soja et le sorgho, sont très fortement touchées. La profession annonce une quatrième année consécutive de pertes pour les céréaliers, avec une situation catastrophique pour nombre d’exploitations. L’élevage est fragilisé par le manque de fourrage, le stress thermique et la baisse de certaines productions, tandis que l’accès à l’eau devient central. Pour les coopératives agricoles, les négoces agricoles et les industries agroalimentaires, la baisse des volumes et l’irrégularité de la qualité désorganisent les flux, perturbent les outils et dégradent leur rentabilité.
PROFIT IMPLEMENT : Cet été constitue-t-il un accident de plus, ou un point de bascule pour l’industrie agroalimentaire ?
Christophe RICHARDOT : Je parlerais moins d’un point de bascule que d’une nette accélération. Le climat, les matières premières, l’énergie, la logistique et les marchés évoluent simultanément dans des économies déjà fragiles. Si les conditions de 2026 devenaient une nouvelle norme, l’urgence d’agir et d’adapter nos modèles serait réelle. L’adaptation devient une dimension permanente du pilotage.
“ Une entreprise peut absorber un ou deux effets ciseaux.
Lorsqu’ils deviennent multiples et récurrents, l’équation se complique fortement. ”
PROFIT IMPLEMENT : Pendant longtemps, les dirigeants ont pourtant réussi à absorber les mauvaises années. Pourquoi le “ça va le faire” est-il terminé ?
Christophe RICHARDOT : Parce que les marges de manœuvre étaient plus importantes. Une activité, un marché ou un peu de marge ailleurs permettait souvent de compenser un exercice difficile. Cette capacité n’a pas totalement disparu, mais elle s’est nettement réduite.
Les chocs ont désormais tendance à se cumuler. Attendre la campagne suivante devient risqué, car de nouvelles contraintes peuvent s’ajouter à celles qui restent à traiter. Le volontarisme doit donc s’accompagner d’une lecture lucide des risques, des marges de manœuvre et des adaptations à engager.
PROFIT IMPLEMENT : Qu’est-ce qui rend le modèle agroalimentaire structurellement si difficile à piloter ?
Christophe RICHARDOT : La difficulté vient de la multiplication des effets ciseaux. Une entreprise sait généralement en traiter un, parfois deux. Lorsqu’ils deviennent multiples et récurrents (climat, énergie, transport, matières premières, réglementation, décisions politiques ou consommation), le modèle existant peut ne plus suffire.
Les outils et les engagements restent relativement fixes, alors que les volumes, la qualité et les coûts deviennent beaucoup plus variables. Une coopérative ou un industriel doit pourtant continuer à faire fonctionner ses sites, organiser ses flux et honorer ses contrats. Les difficultés sont multifactorielles ; les réponses doivent l’être tout autant.
“ Dans ces environnements complexes,
le regard extérieur aide à clarifier le cap et à accélérer ”
PROFIT IMPLEMENT : Cette accumulation de crises remet-elle en cause la façon même de penser la stratégie ?
Christophe RICHARDOT : Le cap et la vision doivent rester clairs et stables. En revanche, la stratégie ne peut plus être pensée comme une trajectoire figée. Face aux évolutions simultanées du climat, de la géopolitique, des marchés, de la réglementation, des technologies et des usages, elle doit être régulièrement réinterrogée et mise en œuvre avec une grande agilité.
Le dirigeant doit sécuriser le court terme tout en préparant l’évolution de son modèle. Il doit mobiliser pleinement les ressources internes et, lorsque la transformation devient particulièrement complexe, investir dans un regard extérieur. Cet appui aide à challenger les choix, à accélérer la transformation et à accompagner les équipes, sans se substituer au dirigeant.
“ La vision et le cap restent clairs mais
la stratégie et sa mise en œuvre doivent gagner en agilité ”
PROFIT IMPLEMENT : Dans ce contexte, pourquoi est-il important d’agir suffisamment tôt ?
Christophe RICHARDOT : Parce que l’adaptation demande des moyens et du temps de réflexion. Agir suffisamment tôt sur la performance opérationnelle recrée des marges de manœuvre. Le dirigeant peut alors prendre du recul, arbitrer et, si nécessaire, préparer une évolution plus profonde du modèle.
La première étape consiste à mieux utiliser l’existant : outils industriels, sites, supply chain, stocks et fonctions support. Pour les coopératives, le maillage et la taille des silos doivent être adaptés à des flux plus variables. Il ne s’agit pas de fermer par principe, mais d’organiser les capacités au plus près des besoins. L’optimisation opérationnelle de la supply chain, des processus et des interfaces doit permettre d’améliorer la performance et l’EBITDA. Enfin, la conduite du changement permet aux équipes de comprendre la trajectoire, d’y contribuer et de faire vivre la nouvelle organisation.
“ La transformation réussit lorsque la performance
et l’adhésion des équipes progressent ensemble ”
PROFIT IMPLEMENT : Cette recherche de profitabilité conduit-elle nécessairement à réduire les effectifs ?
Christophe RICHARDOT : Non. Fixer d’emblée un objectif uniforme de réduction des effectifs revient souvent à poser la question trop tôt. Il faut d’abord déterminer comment restaurer la rentabilité sans fragiliser la capacité de l’organisation à fonctionner et à se transformer.
Le diagnostic doit objectiver les options : redimensionnement, mutualisation, redéploiement ou meilleure utilisation des capacités industrielles. Une réduction trop forte peut aussi affaiblir l’exécution. L’objectif n’est pas de couper par principe, mais d’améliorer le résultat et de construire une organisation durablement opérationnelle.
L’IA et la data ouvrent des perspectives pour mieux prévoir, piloter les flux, optimiser les outils et éclairer les décisions. Elles ne remplacent ni le discernement du dirigeant ni la connaissance du terrain. Leur valeur apparaît lorsque les analyses se traduisent en décisions et en pratiques opérationnelles.
PROFIT IMPLEMENT : Pourquoi ces transformations sont-elles si difficiles à conduire uniquement avec les équipes internes ?
Christophe RICHARDOT : Parce qu’une organisation compose avec son histoire. Dans nos métiers, une décision engage des agriculteurs, des administrateurs, des équipes et des équilibres territoriaux. Ces réalités doivent être entendues, même si elles peuvent retarder certains arbitrages.
Le risque est d’abaisser l’ambition, d’accumuler les exceptions ou de différer la décision. L’entreprise pouvait autrefois absorber certains compromis. Avec des contraintes multiples, elle dispose de moins de temps.
Un regard extérieur apporte une lecture factuelle et dépassionnée. Il ne décide ni à la place du dirigeant ni contre les équipes : il s’appuie sur le terrain, questionne les habitudes et objective les scénarios.
“ S’adapter, c’est regarder la réalité en face
tout en conservant une capacité d’action ”
PROFIT IMPLEMENT : Quel est votre message aux dirigeants qui envisagent encore de mener seuls leurs chantiers d’optimisation ?
Christophe RICHARDOT : Mon message est de ne pas rester seul. Les équipes sont compétentes, mais souvent absorbées par le quotidien et plusieurs transformations. Un regard extérieur aide à clarifier les priorités, challenger les scénarios et agir suffisamment tôt. Le dirigeant préserve ainsi du temps pour prendre du recul et préparer l’adaptation. Sans déléguer sa responsabilité, il articule mieux les urgences, les choix stratégiques et l’accompagnement des équipes.
Une recommandation ne suffit pas toujours lorsque les équipes doivent ensuite porter seules la mise en œuvre. Des experts peuvent travailler à leurs côtés sur les processus, les outils et les routines managériales, tout en soutenant la conduite du changement. C’est pourquoi j’ai rejoint le programme Business Advisor de Profit Implement. Ma conviction est que Profit Implement peut apporter aux entreprises, à leurs dirigeants et à leurs équipes une offre globale, complète et éprouvée, particulièrement adaptée aux enjeux actuels de nos métiers. Elle associe diagnostic, optimisation, accompagnement de l’exécution et conduite du changement. L’objectif est d’obtenir des résultats mesurables en améliorant durablement la performance et l’EBITDA, tout en laissant une organisation capable de poursuivre son adaptation.
Auteurs
Stephane PY
VICE-PRESIDENT
Christophe RICHARDOT
BUSINESS ADIVSOR – PROFIT IMPLEMENT
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