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15 juin 2026Dîner »Profit Implement » des décideurs de l’Agro-industrie : ce qu’il fallait retenir
Fusions-acquisitions dans l’agroalimentaire : pourquoi les synergies prévues ne deviennent pas toujours des synergies réelles
Le 9 juin dernier, Profit Implement réunissait au restaurant Lucas Carton sept dirigeants et anciens dirigeants de l’industrie agroalimentaire, ainsi que le représentant d’un fonds d’investissement spécialisé dans le secteur.
Objectif : échanger sans filtre sur une question simple mais souvent éludée lors des opérations de fusion-acquisition : pourquoi tant de synergies identifiées avant l’opération restent-elles partiellement réalisées, voire totalement inexploitées après la fusion ?
Les échanges ont rapidement dépassé les sujets habituels de coûts, d’achats ou d’organisation pour converger vers un constat partagé : les échecs d’intégration sont rarement financiers ou techniques. Ils sont avant tout humains, culturels et managériaux.
Trois convictions fortes sont ressorties de cette soirée :
- Les synergies ne sont jamais automatiques : elles doivent être construites, pilotées et incarnées
- La culture mange les business plans au petit-déjeuner : les différences culturelles expliquent davantage d’échecs que les erreurs de modélisation financière
- La réussite d’une fusion-acquisition dépend avant tout de la qualité du leadership et de la capacité d’exécution : bien plus que des hypothèses inscrites dans le business case.
« Une fusion-acquisition est d’abord un enjeu humain »
1 – La principale variable d’une fusion réussie n’est pas financière, elle est humaine
Premier enseignement du dîner : les modèles financiers, les business plans et les synergies identifiées ne suffisent pas.
Les participants ont unanimement souligné que la réussite d’une intégration dépend avant tout de la capacité à embarquer les équipes, à créer de la confiance et à construire un projet collectif.
« Tout le monde sait faire de la finance. Le vrai sujet, ce sont les hommes. »
Plusieurs exemples ont été partagés, dans plusieurs domaines agroalimentaires et même dans l’aéronautique. Le constat est toujours le même :
- les synergies sont identifiées sur Excel
- leur réalisation dépend de personnes qui doivent accepter de changer leurs habitudes
- ce changement n’est jamais automatique.
2 – Les différences culturelles détruisent plus de valeur que les écarts de coûts
Deuxième point fort des échanges : la culture d’entreprise reste le facteur le plus sous-estimé des opérations de M&A.
« Nous avons obtenu l’entreprise alors que nous étions les moins-disants. »
Un dirigeant a partagé l’exemple d’une acquisition remportée malgré une offre inférieure de près de 20 millions d’euros simplement pour des raisons culturelles et relationnelles.
« Même sur les vêtements de travail, nous n’avons pas réussi à nous mettre d’accord. »
Les participants ont multiplié les exemples de synergies théoriquement évidentes mais impossibles à mettre en œuvre :
- achats communs
- harmonisation de fournisseurs
- mutualisation de fonctions
- convergence de processus.
Sur le papier, tout semblait logique. Dans la réalité, les différences de pratiques, de traditions, de modes de décision ou de pouvoir rendaient les arbitrages impossibles.
3 – Les meilleures intégrations ne cherchent pas à imposer une culture, elles en créent une nouvelle
Un autre enseignement majeur concerne la manière d’aborder l’intégration.
Les participants ont partagé plusieurs exemples de rapprochements réussis où l’acquéreur n’avait pas cherché à imposer son modèle. Au contraire :
- les meilleurs talents des deux organisations avaient été conservés
- les responsabilités avaient été redistribuées sans logique de vainqueur et de vaincu
- une nouvelle culture commune avait été construite.
« Il ne faut pas un repreneur et un repris. Il faut une nouvelle équipe. »
À l’inverse, plusieurs contre-exemples ont été évoqués où l’acquéreur avait considéré détenir toutes les bonnes pratiques. Résultat : rejet, résistance et destruction de valeur.
A cette dimension culturelle s’ajoute le respect véritable des valeurs : au-delà d’un affichage parfois de façade, les dirigeants doivent être capable de mettre en pratique et de décliner les valeurs établies dans le quotidien de l’entreprise, avec un niveau d’exigence maximal.
4 – L’humilité est probablement la compétence la plus sous-estimée du dirigeant
« Nous leur avons dit : vous allez nous apprendre votre métier. »
Le mot est revenu tout au long du dîner : humilité.
- Humilité de reconnaître ce que l’autre sait mieux faire.
- Humilité de remettre en cause ses propres certitudes.
- Humilité d’accepter qu’un modèle performant ailleurs ne soit pas forcément transférable.
« Le copier-coller est probablement l’une des plus grandes erreurs des intégrations. »
Plusieurs participants ont évoqué des échecs provoqués par des dirigeants arrivant avec des recettes toutes faites issues de leurs expériences précédentes.
Le consensus a été clair : une acquisition réussie commence souvent par une phase d’écoute.
5 – Les synergies ne se réalisent que lorsqu’il existe un projet commun
Les participants ont également insisté sur l’importance du récit.
« Une vision ne se résume pas à un objectif financier. »
Les objectifs de réduction de coûts ne suffisent pas à mobiliser durablement les équipes. Les entreprises qui réussissent leurs intégrations sont celles qui parviennent à créer une ambition collective.
« Quand il manque un projet transverse, il ne se passe rien. »
Cette ambition commune peut prendre différentes formes :
- conquérir un marché
- créer un nouveau leader
- accéder à de nouveaux savoir-faire
- répondre à une menace concurrentielle.
Mais elle doit être comprise et incarnée.
6 – Le rôle du dirigeant devient déterminant pendant l’intégration
Autre point marquant : plusieurs dirigeants ont souligné qu’une opération de M&A constitue probablement le moment où le leadership est le plus sollicité.
« Le vrai travail du dirigeant, c’est l’alignement. »
La qualité de l’exécution dépend directement :
- de la capacité du dirigeant à fixer un cap
- de son niveau d’exigence
- de sa cohérence
- de sa capacité à aligner l’organisation sur la stratégie.
« Beaucoup d’entreprises définissent leur stratégie à partir des hommes qu’elles ont. Elles devraient faire l’inverse. »
Les participants ont rappelé qu’une fusion est souvent un accélérateur de tensions déjà présentes dans l’entreprise :
- jeux de pouvoir
- résistances
- manque d’alignement
- recherche du consensus au détriment de la décision.
Autant de sujets qui doivent être traités rapidement pour éviter l’enlisement.
7 – Les synergies sont rarement surestimées, les capacités d’exécution le sont
« Une fusion n’est pas un projet financier. C’est un projet d’exécution. »
Dernier enseignement du dîner : les participants n’ont pas remis en cause la pertinence des synergies identifiées avant les opérations ; en revanche, ils ont souligné que les capacités réelles des organisations à les exécuter sont fréquemment surestimées.
« Les synergies existent souvent. Le problème est d’avoir l’organisation capable de les délivrer. »
D’où une question qui a traversé l’ensemble des échanges : pourquoi les due diligences analysent-elles autant les chiffres et si peu la capacité réelle des organisations à changer ?
Auteur
Stephane PY
VICE-PRESIDENT
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Aucun discours commercial. Aucun média. Aucun compte-rendu nominatif. Uniquement des retours d’expérience concrets entre pairs sur les enjeux de transformation, de croissance, de performance et d’exécution.
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