Avec plus d’une trentaine d’entretiens menés ces derniers mois avec des présidents et directeurs généraux du secteur agroalimentaire, les échanges confidentiels révèlent une réalité brutale : la capacité du modèle français à générer durablement de l’EBITDA s’érode. Et les leviers traditionnels ne suffisent plus à compenser.

Des dirigeants lucides face à une limite structurelle

Ces échanges ont une tonalité particulière. Peu de langue de bois, beaucoup de lucidité, parfois une forme de lassitude. Tous décrivent une même tension : celle d’un modèle économique qui se grippe progressivement, sous l’effet combiné de coûts de plus en plus volatils et d’un levier prix devenu quasiment inopérant.

Mais au fil des discussions, une idée s’impose avec une grande clarté. Le point de blocage principal ne se situe plus dans les usines. Il est ailleurs. Dans la relation avec la grande distribution.

Une relation avec la grande distribution devenue un verrou

“Le sujet n’est plus dans nos usines, il est dans notre relation avec la distribution”, résume l’un des dirigeants rencontrés.

Tous décrivent une mécanique bien connue, mais dont les effets deviennent aujourd’hui critiques : une culture déflationniste profondément ancrée dans la distribution française, qui structure encore largement les négociations commerciales. Le prix y reste le point central, souvent le seul véritable levier activé.

“On passe notre temps à négocier quelques dixièmes de points de prix, au lieu de travailler sur la façon de développer les ventes”, déplore un autre.

Ce manque de logique partenariale est au cœur des critiques. Peu d’initiatives conjointes pour développer les volumes, peu de travail sur l’optimisation des assortiments ou des linéaires, peu de réflexion commune sur la performance en point de vente. La relation reste dominée par une logique transactionnelle, focalisée sur la baisse des prix.

Ce qui frappe ces dirigeants, c’est le caractère très spécifique de cette situation française. La plupart ont une expérience internationale et le constat est sans appel : “ce manque de partenariat, on ne le retrouve pas ailleurs”.

Un effet ciseaux devenu structurel

Dans ce contexte, la pression sur les marges s’intensifie mécaniquement. D’un côté, les coûts deviennent de plus en plus complexes à maîtriser. Les crises successives, qu’elles soient énergétiques, géopolitiques ou logistiques, renforcent la volatilité et réduisent la visibilité. De l’autre, les prix restent contraints, soumis à une pression constante à la baisse.

La capacité à répercuter les hausses de coûts devient aujourd’hui extrêmement limitée, voire inexistante. L’ajustement ne peut plus venir du marché. Il doit venir de l’intérieur.

Des organisations déjà sous tension maximale

Face à cette situation, les industriels n’ont pas attendu. Tous décrivent des organisations déjà fortement engagées dans des démarches d’optimisation. Productivité industrielle, rendement matière, achats, logistique, fonctions support : l’ensemble des leviers est activé.

Les systèmes de pilotage se sont considérablement renforcés. “On a aujourd’hui un pilotage extrêmement fin de tous nos indicateurs”, souligne un dirigeant. La culture du contrôle de gestion s’est diffusée, les KPI sont suivis de près, les plans sont structurés.

Mais cette montée en maturité révèle une autre limite.

Le vrai enjeu : transformer les plans en résultats

Lorsque l’on dépasse le discours sur les outils et les indicateurs, un constat revient systématiquement. Le sujet n’est plus d’identifier les gains. Les entreprises savent où agir. Elles ont cartographié leurs leviers, défini leurs plans, posé leurs ambitions.

Le sujet est ailleurs : dans la capacité à transformer ces ambitions en résultats concrets.

“Entre ce qu’on identifie et ce qu’on capte réellement, il y a toujours un delta”, reconnaît un dirigeant. Un delta longtemps accepté, mais qui ne l’est plus aujourd’hui.

La pression économique impose un changement de standard. “Ce qu’on faisait en deux ans, il faut le faire en un. Et là où on allait chercher 60 ou 70 % des gains, il faut maintenant viser 100 %.”

Ce basculement est majeur. Il ne relève plus de l’optimisation, mais d’une transformation en profondeur de la manière dont les organisations exécutent au quotidien.

L’exécution comme nouveau champ de bataille

Ce que décrivent ces dirigeants est clair : la différence ne se fait plus dans la qualité des stratégies, ni dans la pertinence des plans. Elle se joue dans l’exécution :

• Dans les pratiques managériales,
• Dans la discipline opérationnelle,
• Dans la capacité à animer la performance au quotidien.

“Ce qui fait la différence, c’est ce qui se passe tous les jours dans les usines”, insiste l’un d’eux.

Autrement dit, la performance ne se décrète pas. Elle se construit, ligne par ligne, équipe par équipe, jour après jour.

Un modèle français qui atteint ses limites

Mais au-delà de l’exécution, un malaise plus profond apparaît. Les dirigeants décrivent un environnement qui limite structurellement la création de valeur. La pression sur les prix, la difficulté à dégager des marges et le poids croissant des contraintes réglementaires transforment la nature même des investissements.

“Quand on investit en France, ce n’est plus pour gagner en productivité”, confie l’un d’eux. Une part croissante des investissements est aujourd’hui subie, orientée vers la conformité plutôt que vers la performance.

Dans ce contexte, les arbitrages évoluent. Les groupes présents à l’international le disent clairement : leurs priorités d’investissement se déplacent vers les zones où la croissance et les conditions de marché permettent encore de créer de la valeur.

“Quand on répartit la misère, tout le monde s’appauvrit”

Une phrase revient dans plusieurs échanges, comme un résumé de la situation : “on est en train de répartir la misère.”

Et un dirigeant précise : “Quand on répartit la misère, tout le monde s’appauvrit.”

Au-delà de la formule, le diagnostic est sans ambiguïté. La valeur ne se crée plus comme avant. Elle se répartit sous contrainte, dans un jeu où chacun tente de préserver ses marges, au détriment de la dynamique globale.

C’est en cela que beaucoup considèrent que le modèle agroalimentaire français est arrivé à une limite.

Jusqu’où tenir ? Et combien de temps ?

Face à cette situation, une question traverse tous les échanges.

Jusqu’où le secteur peut-il compenser les limites de son environnement par l’excellence opérationnelle ?

Les dirigeants sont clairs. Ils savent agir. Ils sont déjà engagés dans l’action. Ils poussent leurs organisations à optimiser au maximum leurs ressources. Mais ils reconnaissent aussi être arrivés à un point où améliorer ne suffit plus.

La question n’est pas théorique. Elle se pose déjà dans les arbitrages concrets.

Et la réponse n’est pas théorique non plus. Elle se lit dans les décisions d’investissement, dans les priorités géographiques, dans les choix stratégiques : “on investit là où la création de valeur reste possible”.

CONCLUSION : aller chercher de nouveaux optimums, ou subir

Dans ce contexte, une réalité s’impose avec force. Le levier prix est bloqué. L’environnement est contraint. Les marges de manœuvre externes sont limitées.

La seule variable réellement maîtrisable reste l’interne. Mais plus sous la forme d’une amélioration incrémentale. Plus sous la forme d’un plan supplémentaire.

Ce que la situation impose, c’est une remise en question plus profonde. Repenser chaque levier. Revisiter chaque processus. Challenger chaque standard. Transformer les pratiques managériales et la discipline d’exécution.

Objectif ? Atteindre de nouveaux optimums de productivité et de profitabilité.

Car dans un environnement où la valeur se crée difficilement, la capacité à transformer chaque potentiel identifié en EBITDA réel, tangible et durable n’est plus un avantage compétitif. C’est une condition de survie.

Auteurs