La croissance annoncée de l’aéronautique ouvre des perspectives considérables, mais elle va mettre sous tension des systèmes industriels qui portent déjà davantage de stocks et de BFR. Pour les dirigeants, réussir le ramp-up suppose donc de répondre simultanément à deux questions : serons-nous réellement capables de délivrer les volumes attendus à l’heure ? Et à quel coût économique ? Derrière ces deux questions se joue la capacité à convertir la croissance des marchés en OTD, en EBITDA et en cash.

Le marché mondial des aérostructures devrait passer de 69,6 Md$ en 2026 à 99,2 Md$ en 2031, soit une progression de plus de 40 % en cinq ans. Celui de la fabrication de pièces aéronautiques est attendu à 116,7 Md$ en 2035, contre 81,3 Md$ en 2026.

Cette accélération intervient alors que l’appareil industriel porte déjà les traces des tensions des dernières années. Selon McKinsey, les stocks de l’aéronautique commerciale sont passés de 167 Md$ en 2015 à 240 Md$ en 2024, tandis que leur rotation reculait de 3,0 à 1,9. Dans le même temps, les livraisons annuelles d’avions commerciaux sont passées d’environ 1 700 à 1 300 appareils.

La filière doit donc accélérer alors que davantage de capital est déjà immobilisé dans son système industriel. McKinsey estime d’ailleurs que, sans amélioration significative des opérations et de la planification, le prochain ramp-up pourrait absorber jusqu’à 60 Md$ de cash supplémentaire en stocks.

Pour les directions générales, deux questions devraient dès lors accompagner chaque nouveau palier de cadence :
1. Serons-nous réellement capables de délivrer les volumes attendus à l’heure ?
2. À quel coût économique allons-nous atteindre ces cadences ?

1 – Serons-nous réellement capables de délivrer les volumes attendus à l’heure ?

Les plans industriels donnent une représentation structurée de la capacité future : équipements, investissements, effectifs, heures productives, fournisseurs et hypothèses de productivité. Mais cette capacité théorique ne dit pas nécessairement ce que le système sera réellement capable de livrer.

Une ligne dimensionnée pour 100 pièces par semaine n’a pas réellement une capacité de 100 si elle n’en livre régulièrement que 80 conformes à la date prévue. Entre les deux se trouvent les attentes matières, changements de série, aléas fournisseurs, problèmes qualité, reprises, déséquilibres de charge ou modifications du PDP.

Ces pertes ne sont pas nouvelles. Ce qui change avec la montée en cadence est la capacité du système à les absorber. Un retard matière gérable à 70 % de charge peut devenir critique à 90 %. Une machine dont la disponibilité était simplement insuffisante devient un goulot. Une reprise qualité jusque-là absorbée dans le planning finit par perturber plusieurs ordres de fabrication.

Le ramp-up agit ainsi comme un révélateur des fragilités que les marges de capacité permettaient auparavant de compenser.

Investir, mais aussi récupérer la capacité déjà disponible

Les investissements capacitaires seront évidemment indispensables. Safran a ainsi annoncé en 2026 un investissement de 150 M€ dans de nouvelles capacités de forge à Gennevilliers, avec une nouvelle presse dont l’entrée en service est prévue en 2029.

Mais ces délais justifient précisément de mesurer en parallèle la capacité récupérable dans l’outil existant. Quelle cadence avons-nous réellement démontrée ? Qu’est-ce qui explique l’écart avec notre capacité théorique ? Quels goulots apparaîtront avec 10 %, 20 % ou 30 % de volumes supplémentaires ?

L’arbitrage n’oppose pas CAPEX et amélioration opérationnelle. Il consiste à déterminer quelle combinaison permettra d’atteindre le prochain palier au meilleur coût et dans le délai disponible. Investir sans comprendre les pertes existantes expose surtout à reproduire les mêmes inefficacités à une échelle supérieure.

Quelle mobilisation pour tenir l’OTD ?

Un OTD (Order To Delivery) qui reste au niveau attendu ne signifie pas nécessairement que le système est robuste. Encore faut-il comprendre comment cette performance est obtenue !

Si tenir les délais nécessite progressivement davantage de reprogrammations, d’heures supplémentaires, de reprises, d’expéditions exceptionnelles ou de stocks de protection, l’entreprise continue à livrer mais consomme ses marges de manœuvre. L’OTD doit donc être rapproché des ressources nécessaires pour l’obtenir.

L’augmentation de ces « amortisseurs » constitue souvent un signal plusieurs mois avant que la fragilité industrielle ne se transforme en problème client. Cette analyse doit également intégrer les fournisseurs critiques. Leur capacité déclarée ne suffit pas : il faut comprendre leurs goulots, leurs besoins d’investissement et leur aptitude réelle à changer d’échelle. Selon les situations, la réponse pourra être un double sourcing, davantage de stock ou une intervention directe sur leur performance industrielle.

GE Aerospace a ainsi travaillé directement sur quatre contraintes du système de production d’un fournisseur, contribuant à faire passer sa production d’environ 47 à plus de 470 pièces par semaine. Lorsque la supply chain limite le ramp-up, le développement opérationnel des fournisseurs devient lui-même un levier de capacité.

2 – À quel coût économique allons-nous atteindre ces cadences ?

Toute montée en cadence consomme des ressources avant de produire tous ses effets économiques. Recruter, former, investir ou sécuriser certains approvisionnements sont des coûts normaux de croissance. La difficulté consiste à les distinguer des coûts générés par les inefficacités utilisées pour tenir cette croissance : heures supplémentaires récurrentes, intérim durable, expéditions urgentes, reprises, contrôles additionnels, encours et stocks de précaution.

Le stock : assurance nécessaire ou financement des inefficacités ?

Les stocks de l’aéronautique commerciale ont augmenté de plus de 70 Md$ entre 2015 et 2024. Plus significatif encore, McKinsey estime que chez certains industriels, 60 à 80 % de la valeur des pièces détenues en stock ne serait pas nécessaire pour soutenir les douze prochains mois de production.

Il serait évidemment simpliste d’en déduire qu’il faut réduire indistinctement les stocks. Face à des cycles longs et des fournisseurs critiques, certaines couvertures constituent une assurance rationnelle.

Le dirigeant doit plutôt comprendre ce que le stock protège. Sécurise-t-il un risque fournisseur identifié ? Ou compense-t-il une planification instable, des temps de traversée excessifs, des problèmes qualité ou une mauvaise synchronisation des flux ?

Un stock qui protège un risque identifié crée de la résilience. Un stock qui compense durablement une inefficacité consomme du cash sans améliorer structurellement la capacité.

Airbus illustre l’ampleur de l’enjeu : au premier semestre 2026, son free cash-flow avant financement clients s’établissait à –1,2 Md€, notamment sous l’effet du BFR et de la constitution planifiée de stocks destinée à soutenir la montée en cadence.

Une question mérite donc d’être suivie aux côtés des volumes : combien de cash supplémentaire devons-nous mobiliser pour générer un euro de chiffre d’affaires additionnel ?

Ce que la croissance laissera réellement dans le P&L

La même logique vaut pour la marge. Une montée en cadence devrait progressivement bénéficier des effets d’apprentissage, d’une meilleure absorption des coûts fixes et d’une utilisation plus efficace des moyens industriels.

Si les volumes progressent de 20 % tandis que les heures consommées, l’intérim, les reprises et les coûts d’urgence augmentent de 30 %, le système change d’échelle sans gagner en efficacité. Une partie croissante de la valeur créée est absorbée par son coût d’exécution.

À l’inverse, au premier semestre 2026, Safran enregistrait une progression de 19 % de son chiffre d’affaires, tandis que son résultat opérationnel courant augmentait de 29 % et que son free cash-flow atteignait 2,6 Md€.

Pour le DG, l’enjeu consiste donc moins à constater la progression des volumes qu’à mesurer quelle part de cette croissance supplémentaire se transforme effectivement en résultat et en cash.

L’équation des Directions Générales : piloter ensemble OTD, EBITDA et cash

Les deux questions initiales finissent ainsi par se rejoindre. La qualité d’un ramp-up ne peut être appréciée uniquement à travers les volumes produits ou l’OTD. Elle dépend de trois trajectoires qui doivent être suivies simultanément :

• Livrons-nous les volumes promis ?
• Quelle part convertissons-nous en EBITDA ?
• Combien de cash devons-nous immobiliser pour y parvenir ?

Cette lecture replace le ramp-up au niveau de la direction générale, car elle conduit à des arbitrages qui dépassent largement la seule direction industrielle : faut-il investir dans une nouvelle capacité ou récupérer d’abord celle que l’on perd déjà ? Jusqu’où augmenter les stocks pour protéger l’OTD ? Faut-il sécuriser un fournisseur par une seconde source ou intervenir directement sur sa performance ? Combien de temps accepter les surcoûts transitoires du ramp-up avant qu’ils ne deviennent structurels ?

Avec un dernier arbitrage, particulièrement important car il conditionne la bonne impulsion de tout plan de transformation et de montée en performance : quand engager la transformation ?

Lorsque l’OTD décroche ou que le BFR devient une priorité du COMEX, les causes sont souvent installées depuis plusieurs mois. Or une organisation industrielle ne modifie pas ses règles de planification, ses routines managériales ou ses comportements d’escalade au rythme d’une décision de comité de direction.

Si un nouveau palier de cadence doit être atteint dans douze mois, la bonne question est donc de savoir quelles performances devront être démontrées dans six mois et quelles transformations doivent être engagées aujourd’hui pour y parvenir.

Les indicateurs financiers de demain se construisent déjà sur le terrain

Rarement visibles dans le P&L, les premières dérives se manifestent d’abord par une série reprogrammée pour traiter une urgence, un stock de sécurité légèrement augmenté, une équipe renforcée pour terminer un lot ou une reprise réalisée pendant le week-end. Si chacune de ces décisions peut sembler rationnelle, leur répétition révèle que l’organisation consomme progressivement davantage de ressources pour maintenir le même niveau de service.

C’est pourquoi le management de proximité joue un rôle déterminant ! OTD, productivité, stocks, EBITDA et cash sont consolidés au COMEX, mais leurs déterminants se construisent quotidiennement dans les ateliers : rapidité de détection d’un problème, qualité de l’escalade, respect des standards, pertinence des arbitrages et capacité des routines à déclencher les bonnes actions. Les agents de maîtrise et managers de proximité constituent ainsi l’un des mécanismes par lesquels un plan de montée en cadence devient, ou non, une performance économique réelle.

De la trajectoire industrielle à l’exécution : là où intervient Profit Implement

Le marché des aérostructures pourrait croître de plus de 40 % en cinq ans, alors que la filière aborde cette accélération avec 240 Md$ de stocks contre 167 Md$ neuf ans auparavant et une rotation passée de 3,0 à 1,9. Les investissements sont engagés et les prochains paliers de production sont largement connus. La création de valeur dépendra désormais de la manière dont ces volumes supplémentaires seront effectivement exécutés.

C’est précisément dans l’écart entre capacité prévue et performance réellement délivrée que Profit Implement intervient. L’approche consiste à partir du terrain pour identifier les goulots, quantifier les pertes de capacité et les gains accessibles, puis agir simultanément sur les processus et les pratiques managériales qui conditionnent la cadence, l’OTD, la marge et le cash. Aux côtés des équipes terrain, pour un leadership de premier niveau renforcé et des gains de performance rapides et pérennes.

Les résultats obtenus avec des acteurs comme Safran, Airbus ou encore Aubert & Duval, rappellent qu’une partie de la capacité nécessaire aux prochains paliers peut souvent être récupérée dans le système existant… à condition d’identifier suffisamment tôt les pertes qui la consomment et de transformer concrètement les modes d’exécution.

C’est là que se joue une part essentielle de vos prochains ramp-ups et de leur rentabilité : sécuriser les volumes et l’OTD, sans que leur coût d’exécution n’absorbe la valeur qu’ils doivent créer.

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