Plus de 50 % des opérations de fusion échouent à produire les synergies attendues. Non pas faute de stratégie ou d’outils, mais faute d’exécution. Pour Didier Aveline, implémenteur chez Profit Implement, la clé est ailleurs : dans la culture. Invisible, souvent négligée, elle conditionne pourtant directement la productivité, l’engagement et, in fine, l’EBITDA.

La grande illusion des synergies

Les business plans de fusion sont rarement faux. Ils sont simplement irréalistes dans leur exécution.

Les entreprises savent modéliser des synergies avec précision. Mais elles partent du principe qu’elles seront capturées mécaniquement. Or, une fusion n’est pas une équation financière. C’est une transformation humaine.

Trois dimensions coexistent :

1. technique (process, systèmes), généralement maîtrisée
2. politique (gouvernance, pouvoir), complexe mais stabilisable
3. culturelle : la plus déterminante… et la moins travaillée

Résultat : les synergies ne disparaissent pas. Elles restent théoriques.

Intégrer ne suffit pas

Dans la plupart des cas, les plans d’intégration se concentrent sur l’alignement structurel : outils, organisations, processus.

C’est nécessaire. Mais insuffisant.

La vraie question est ailleurs :
comment les équipes travaillent-elles réellement ensemble ?

Dans de nombreuses organisations, des années après une fusion :

les silos persistent
les anciens réflexes dominent
les arbitrages restent incohérents

Officiellement, tout est intégré. En réalité, rien ne l’est.

Culture et performance : un lien mécanique

La culture n’est pas un sujet “soft”. C’est un système opérationnel.

Lorsqu’elle est claire et incarnée, les décisions sont alignées, les priorités sont comprises et les comportements convergent sans sur-contrôle. Avec des impacts directs :

• moins de non-qualité
• des flux plus fluides
• une meilleure utilisation des ressources.

La productivité progresse. La profitabilité suit.

À l’inverse, une culture floue crée des pertes de temps, des conflits de priorités et une dilution des responsabilités. Et donc une destruction silencieuse de valeur.

Le “pourquoi” comme socle

Les entreprises savent ce qu’elles font. Parfois comment. Rarement pourquoi.

Or ce “pourquoi” structure la culture. Quand il est clair, il donne du sens, aligne les décisions et il engage les équipes. Mais quand il ne l’est pas :

• l’exécution devient mécanique
• l’engagement chute
• les organisations s’épuisent.

Absentéisme, désengagement, perte de loyauté : ces symptômes sont souvent culturels avant d’être opérationnels.

Traiter la culture comme un sujet d’exécution

Les organisations qui réussissent ne “communiquent” pas sur la culture. Elles l’opérationnalisent. Concrètement :

• des rituels de management structurants
• des mécanismes de feedback terrain
• des espaces de confrontation constructive
• une exemplarité réelle du top management

La culture devient alors un accélérateur d’amélioration continue d’engagement et de performance mesurable.

Ce que cela change pour un dirigeant

Sécuriser des synergies ne relève pas du planning. Mais de l’exécution.

Cela implique de clarifier un cap compréhensible et incarné, de structurer les comportements au quotidien et d’accepter d’être challengé au sommet.

Sans cela, la culture reste un discours. Et les résultats restent en deçà des ambitions.

En synthèse

Les entreprises n’échouent pas à créer des synergies. Dans les faits, elles échouent surtout à les capter.
Elles investissent dans la stratégie, les outils, les organisations… mais elles négligent ce qui conditionne tout le reste : l’alignement des comportements.

La culture n’accompagne pas la performance. Elle la conditionne !

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